星巴克中杯事件發(fā)酵：推銷(xiāo)技巧或隱藏巨額利益鏈

近日，一篇名為《致星巴克中國(guó)CEO王靜瑛公開(kāi)信》的吐槽星巴克的文章。文章的作者林國(guó)童稱(chēng)自己是星巴克6年的忠實(shí)顧客，到過(guò)很多不同的星巴克門(mén)店，只喝中杯咖啡，但是長(zhǎng)達(dá)六年，星巴克的店員總是對(duì)自己的杯型選擇提出異議。此文一出，隨即引起很多消費(fèi)者的共鳴，9小時(shí)閱讀量輕松突破19萬(wàn) (以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中杯事件”)。

公開(kāi)信迅速在一些網(wǎng)站論壇引發(fā)熱議，雖然星巴克中國(guó)顧客關(guān)懷中心立即對(duì)此事進(jìn)行了回應(yīng)，但是，當(dāng)事人直言對(duì)回應(yīng)不滿意。網(wǎng)友們也是各執(zhí)己見(jiàn)，有人指責(zé)星巴克態(tài)度傲慢，無(wú)視消費(fèi)者，也有人認(rèn)為當(dāng)事人小題大做，而這場(chǎng)由杯型設(shè)置導(dǎo)致的商家與消費(fèi)者之間的博弈還在發(fā)酵。

違背習(xí)慣，星巴克為何固執(zhí)己見(jiàn)

在“中杯事件”發(fā)生之后，星巴克中國(guó)顧客關(guān)懷中心也作出回應(yīng)為，“在星巴克，讓每一位顧客獲得滿意的服務(wù)和飲品，是我們的承諾。不斷將顧客體驗(yàn)提升到更高的層面一直是我們對(duì)自己的要求。同時(shí)，這也是顧客對(duì)星巴克的合理期待。”林國(guó)童的質(zhì)問(wèn)讓星巴克的杯型問(wèn)題受到前所未有的關(guān)注，但事實(shí)上，這卻不是中國(guó)消費(fèi)者第一次吐槽星巴克的杯型。曾經(jīng)，網(wǎng)上流傳過(guò)一個(gè)視頻，視頻中，牛博網(wǎng)創(chuàng)始人、老羅英語(yǔ)培訓(xùn)創(chuàng)始人羅永浩站在星巴克的點(diǎn)餐臺(tái)前指著中間大小的杯子，向服務(wù)員點(diǎn)了一杯中杯咖啡，引來(lái)服務(wù)員關(guān)于星巴克杯型名稱(chēng)的解釋。雙方數(shù)次溝通無(wú)效后，羅永浩無(wú)奈而憤怒地自抽數(shù)個(gè)耳光后離開(kāi)門(mén)店。

和視頻中一樣，星巴克的門(mén)店通常也擺著三種杯型，容量分別是12盎司、16盎司和20盎司，按照中國(guó)人的傳統(tǒng)思維習(xí)慣我們通常會(huì)按照杯型的大小將其稱(chēng)為小杯、中杯、大杯。然而，星巴克卻偏偏不按常理出牌，用英文稱(chēng)這三種杯型為T(mén)all、Grande、Venti，對(duì)應(yīng)的中文翻譯則分別是中杯、大杯和超大杯。難道星巴克沒(méi)有小杯嗎?據(jù)了解，其實(shí)在星巴克門(mén)店還有一種名為“Short”，容量為8盎司的杯型，只是小杯并沒(méi)有出現(xiàn)在菜單牌上。那么根據(jù)門(mén)店主推的三種杯型，星巴克為何要把最小號(hào)的杯型稱(chēng)作“中杯”呢?

在林國(guó)童發(fā)表公開(kāi)信之后，有很多網(wǎng)友跟帖，其中一些帖子認(rèn)為，在現(xiàn)有的三種杯型的基礎(chǔ)上，強(qiáng)制讓消費(fèi)者接受其中最小的杯型為“中杯”，完全體現(xiàn)了星巴克作為行業(yè)巨頭的任性與傲慢，及其對(duì)于消費(fèi)者的不尊重。關(guān)于傲慢一說(shuō)，星巴克公關(guān)部表示，一直以來(lái)星巴克都十分注重顧客的體驗(yàn)，也很看重中國(guó)市場(chǎng)。星巴克在門(mén)店內(nèi)一直供應(yīng)包括小、中、大以及超大杯的各種飲品。顧客可以在店內(nèi)的菜單板或手持菜單中了解完整的飲品和杯型信息。在門(mén)店日常運(yùn)營(yíng)中，為了確保顧客杯型選擇的準(zhǔn)確性，有時(shí)門(mén)店伙伴會(huì)再次與顧客確認(rèn)。顧客的建議也讓其意識(shí)到，在確保每一位顧客的滿意度方面，還需要做更大的努力。

既然不是為了刻意制造企業(yè)與消費(fèi)者之間的不對(duì)等，那一向熟悉消費(fèi)者心思的星巴克為何在杯型命名問(wèn)題上如此任性呢?中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)評(píng)論員朱丹蓬認(rèn)為，“大中小的稱(chēng)謂是我們慣用的，但星巴克的命名方式卻讓人在無(wú)意中會(huì)有額外的獲得感。從營(yíng)銷(xiāo)的角度而言，星巴克的這種營(yíng)銷(xiāo)策略有讓消費(fèi)者消費(fèi)更多產(chǎn)品的傾向，但這種技巧實(shí)際上對(duì)接了中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。”消費(fèi)者對(duì)于星巴克這種推銷(xiāo)方式有愛(ài)有恨，但對(duì)于星巴克而言，背后隱藏的卻是企業(yè)的利益鏈。據(jù) 人民網(wǎng) 文章指出，據(jù)測(cè)算，星巴克每家店每天的客人數(shù)量在300名左右，推薦成功的比例大約為10%，也就是30名客人會(huì)改變初衷，增加消費(fèi)額。如果按照每個(gè)客人都增加最少的升杯消費(fèi)(3元)來(lái)計(jì)算，一個(gè)門(mén)店一天的銷(xiāo)售額能增加90元，目前星巴克中國(guó)的門(mén)店超過(guò)2000家，這意味著光升杯這一項(xiàng)，星巴克一年就能增加營(yíng)業(yè)收入6570萬(wàn)元。不僅如此，根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家吉本佳生在《在星巴克要買(mǎi)大杯咖啡》一書(shū)中的分析，從消費(fèi)者的角度而言，大杯咖啡的性?xún)r(jià)比的確高于中杯咖啡;但是對(duì)于星巴克而言，咖啡豆的成本在其總成本中所占比重極小，通過(guò)計(jì)算咖啡豆的采購(gòu)、運(yùn)輸、保管、烘焙等成本，分?jǐn)傞T(mén)店裝修、運(yùn)營(yíng)和人力等其他成本后，算得的大杯型咖啡利潤(rùn)及利潤(rùn)率皆更高，大杯型咖啡的獲利能力顯而易見(jiàn)。

消費(fèi)者溝通智慧接受考驗(yàn)

企業(yè)追求利益最大化無(wú)可厚非，但若是為了小利而破壞與消費(fèi)者之間的關(guān)系卻未必值得。星巴克的杯型設(shè)置屢屢讓消費(fèi)者感到不適，這一次的質(zhì)問(wèn)更是把星巴克送到風(fēng)口浪尖。星巴克中國(guó)顧客關(guān)懷中心雖然及時(shí)作出回應(yīng)，但非但沒(méi)能平息消費(fèi)者的吐糟熱情，當(dāng)事人更是直接表示：“27個(gè)小時(shí)。給的時(shí)間夠了?？晌冶涣粞岳锏娜珖?guó)各地星巴克伙伴感動(dòng)，她們有兩百多人。我在后臺(tái)看到凌晨三點(diǎn)半結(jié)束，終于挑33個(gè)伙伴的話(包括罵我蠢的)——每位都比官方的好。”

星巴克的回復(fù)雖然沒(méi)能讓當(dāng)事人和部分消費(fèi)者滿意，但多位業(yè)內(nèi)專(zhuān)家卻對(duì)星巴克迅速做出反應(yīng)的態(tài)度予以了肯定。和君集團(tuán)合伙人兼連鎖研究中心總經(jīng)理文志宏認(rèn)為，“在目前的關(guān)注熱度之下，星巴克不宜貿(mào)然在杯型設(shè)置問(wèn)題上做出改變，而是應(yīng)該制定更為詳細(xì)的解決方案，否則很有可能引起另外的混亂。”他還指出，“中杯問(wèn)題所反映的不僅是表面的杯型設(shè)置問(wèn)題，更是星巴克門(mén)店推銷(xiāo)方式的問(wèn)題。店員在詢(xún)問(wèn)的過(guò)程中其實(shí)是帶有引導(dǎo)傾向的，但是這樣一成不變的、機(jī)械的詢(xún)問(wèn)對(duì)于購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)明確的顧客而言，容易引起反感。”

自1999年1月，星巴克在開(kāi)設(shè)中國(guó)大陸第一家門(mén)店以來(lái)，星巴克已經(jīng)在中國(guó)100多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò)2100家門(mén)店。對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)目前已發(fā)展成為僅次于美國(guó)的星巴克第二大市場(chǎng)。不過(guò)，早前上?？Х葏f(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)王振東在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)，就曾表示，國(guó)內(nèi)獨(dú)立咖啡店興起，數(shù)量大、增長(zhǎng)速度快，其他外資連鎖店陸續(xù)加大對(duì)中國(guó)投資，都會(huì)對(duì)星巴克造成巨大的沖擊。不過(guò)這些不足以撼動(dòng)星巴克的地位，對(duì)星巴克而言，最大的敵人是自己，成功的原因即失敗的原因。

成也服務(wù)，敗也服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)曾為星巴克吸引了一大批忠實(shí)的粉絲，而今同質(zhì)化的服務(wù)也讓星巴克飽受爭(zhēng)議。對(duì)此，文志宏認(rèn)為，“信息化時(shí)代，星巴克應(yīng)該借助技術(shù)手段，更大程度地發(fā)揮大數(shù)據(jù)的作用。”他建議，“未來(lái)星巴克應(yīng)該試著構(gòu)建更完整的信息系統(tǒng)，區(qū)分不同類(lèi)型的消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，迅速識(shí)別老顧客、老會(huì)員的消費(fèi)習(xí)慣。同時(shí)圍繞其中的信息，做出更合理的門(mén)店銷(xiāo)售策略的設(shè)計(jì)，以提供更加精準(zhǔn)的、個(gè)性化的服務(wù)。”

這場(chǎng)由杯型問(wèn)題引起的消費(fèi)者與商家的博弈尚未結(jié)束，如何平息這場(chǎng)風(fēng)波，維護(hù)好與消費(fèi)者之間的關(guān)系，考驗(yàn)著星巴克每一位管理人員的智慧。星巴克公關(guān)部稱(chēng)，星巴克始終關(guān)注每一位消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，今后也會(huì)在技術(shù)和執(zhí)行層面進(jìn)一步加強(qiáng)和提升，以便為消費(fèi)者提供更準(zhǔn)確而高效的個(gè)性化服務(wù)，同時(shí)也表示出對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心。對(duì)于深陷風(fēng)波之中的星巴克該如何把握中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)，朱丹蓬表示，“作為一個(gè)服務(wù)型企業(yè)，星巴克要將加強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)貫穿始終，設(shè)計(jì)出與其發(fā)展階段相匹配的具有親和力的營(yíng)銷(xiāo)手段。”